jueves, 26 de diciembre de 2013

Si el bullying entra en tu clase: ¿Qué hacer?

Si el bullying entra en tu clase: ¿Qué hacer?   Por Silvia Stamato

(Fuente : Si no hacés nada sos parte)

¿Qué es qué no es bullying?
El Bullying, o acoso entre pares, es un comportamiento agresivo e intencional, que supone una asimetría de poder y que se repite a lo largo del tiempo. No es una situación aislada

El bullying es una forma de violencia, ocurre tanto en mujeres como en varones y supone disfrute por parte del agresor y sufrimiento del agredido. 


La víctima se siente indefensa y amenazada en el entorno donde la agresión ocurre. 

Existe un abuso de poder por parte del acosador, quien hace uso del mismo para intimidar a la víctima de manera sistemática. Este poder puede ser real o percibido, pero es eficaz en lograr sometimiento.

La víctima queda expuesta, paralizada y acorralada psicológica, emocional y socialmente, ya que le es muy dificultoso pedir ayuda (por amenazas, por sentir que él/ella debe y tiene la edad de solucionarlo, por sentir vergüenza, porque en la misma situación de acoso se lo ha desacreditado socialmente, por no contar con referentes adultos, etc).

¿Quiénes son los protagonistas de bullying?
- Los protagonistas visibles: la víctima y el hostigador (o victimario). 

- Los protagonistas testigos, los que instigan o acompañan la situación y los inocentes que participan de la situación al azar pero no activamente. Se trata de actores pasivos o testigos mudos.


Manifestaciones y comportamientos típicos
  • Hostigamiento: Insultos, agresiones verbales, persecuciones y comentarios negativos expresados en voz alta y frente a testigos
  • Bloqueo Social: Aislar, marginar. o excluir de manera intencional a una persona de una actividad grupal o de reuniones sociales
  • Coacción: Pedir dinero, útiles. Si la víctima no cumple, sufre consecuencias negativas: aislamiento, insultos, desprecios, maledicencia, etc. 
  • Manipulación Social: Esparcir rumores acerca de una persona con evidente intención de generar daño emocional y social
  • Cyberbullying: Utilizar la web y las redes sociales para insultar, agredir o perjudicar a una persona
  • Amenazas: Amenazar con agredir, lastimar, o generar rumores acerca de una persona 
  • Violencia física
  • Instigaciones: Invitar a realizar acciones agresivas contra la propia persona o contra otros compañeros: Suicidio, invitar a pelear en el medio de una calle transitada, persecuciones
  • Los adultos presentes en la comunidad educativa no saben cómo intervenir
  • Las víctimas temen denunciar o no tienen esperanza de que la ayuda sea efectiva. Muchas veces temen que aumente la agresividad de los ataques si lo denuncian
Qué no es el bullying
1. No es conflicto: Se trata de un comportamiento agresivo que implica poder asimétrico
2. Es un juego de chicos. Siempre existió:
Puede afectar seriamente la salud mental y física de quien lo sufre, afecta su rendimiento escolar y no tiene origen en el bajo rendimiento
3. El chico hostigado se tiene que aprender a defender por sí: El Bullying  implica abuso por parte de los pares. Los adultos deben asumir un rol crítico en la prevención y extinción del bullying así como también aquellos que son testigos.
4. Los hostigados “son solitarios, no tienen amigos” o "tienen problemas de autoestima" o "no tienen competencias sociales" o "tienen problemas familiares":  Las investigaciones indican que no son socialmente aislados. Reportan facilidad para hacer amigos, incluso reportan más facilidad para ello que los chicos que no hostigan. Generalmente están acompañados por un pequeño grupo que apoya la conducta de hostigamiento. No tienen problemas de autoestima, por el contrario, suelen tener diferencias con los demás que generan envidia, como ser más bonita, más inteligente, tener un talento especial para la música o la pintura o la literatura o los negocios. Muchas veces tienen más competencias sociales que sus compañeros, pero suelen tener amigos que actúan como testigos mudos.

¿Qué hacer si sos docente y te das cuenta de que este fenómeno ocurre entre tus alumnos?
Hay mucho que podés hacer para proteger a la víctima, y sobre todo para transmitir una enseñanza y formar a tu grupo de alumnos como personas. Aquí van 5 recomendaciones:

1. No intentar mediar: El bullying no es un conflicto sino una asimetría de poder impuesta que se sostiene a lo largo del tiempo y que tiende a instalarse y hacerse permanente
2. Sí es necesario hablar del tema con el grupo y aprovechar para transmitir valores de respeto, tolerancia a las diferencias, aceptación, amistad, encuentro, confianza, ayuda mutua, generosidad, grandeza.
3. Algunas estrategias aúlicas que podés usar: el cuento, el juego, el teatro, el diálogo
4. Comunicarlo a las autoridades de la escuela y a otros colegas para que se notifiqueb y tomen medidas
5. Comunicarlo a los padres por separado: no hacer comunicaciones generales porque puede contribuir a agravar el problema. Comunicarlo a los padres sobre todo del niño hostigador y del acosado sin hacer juicio de valor sobre los niños, solamente explicando la realidad

viernes, 6 de diciembre de 2013

La rosa como símbolo de lo femenino

La rosa como símbolo de lo femenino
(Meditando sobre la mujer)
Por Silvia Stamato

La rosa que se abre en la primavera es precursora del verano. La mujer es madre y no solamente en sentido biológico sino espiritual. La madre es precursora del hijo. 

Así como La rosa nace, crece, abre sus hermosas hojas, esparce su suave fragancia entre las espinas; éstas la rodean y la envuelven por todas partes. La mujer se desarrolla a sí misma y a las generaciones futuras en medio del sacrificio, la abnegación, entrega incondicional, la compasión (padecer con)

Las adversidades, los más grandes dolores, la pobreza, los peligros, los trabajos difíciles, no hacen que la mujer pierda sus talentos, sino que puede aplicarlos cada vez a una nueva obra.

“El hombre representa una situación histórica. La mujer, la generación” 

“El hombre es la roca en la que se apoya el tiempo. La mujer, la corriente que arrastra” 

“Siempre que la mujer fue temida no ocurrió porque era débil, sino porque habiéndola reconocido como fuerte, se la temió” Gertrude Von Le Fort

domingo, 1 de diciembre de 2013

"Es imposible construir la paz con corazones rotos" Francisco Papa

"Es imposible construir la paz con corazones rotos" Francisco Papa
*Por Silvia Stamato


En toda comunidad organizada de personas se producen diferencias porque algunas personas tienen una visión diferente de la realidad, no comparten valores, tuvieron una formación diferente, tuvieron diferentes experiencias, o provienen de culturas diferentes.

Y se dan formas sanas, que protegen a las personas,  favorecen las relaciones interpersonales y crean sentido de comunidad y otras que las ponen en peligro.

Cuando el conflicto o la diferencia entre personas es ignorado o disimulado -  "Aquí no pasa nada": 
La comunicación  se distorsiona, se vuelve, irónica, sarcástica y agresiva. Una persona pierde valor a los ojos de la otra. Esto se manifiesta primeramente en la comunicación no verbal.  Las personas involucradas se ven arrastradas a una distorsión perceptiva y cognitiva de la realidad. La misma se ve fragmentada.  Cualquier acción o comentario que realice el otro será interpretado en el peor sentido. Las partes están atrapadas en una guerra interminable. Esta percepción errónea de la realidad ajena genera conductas que van desde "lavarse las manos" hasta el atrincheramiento o la escalada. Ya casi solamente cabe el sálvese quien pueda, en que se pasa a la agresión verbal y/o física. Se trata de derrotar y vencer totalmente al otro, aniquilarlo. Muchas veces esta puede ser la base de los procesos de hostigamiento o acoso, o al menos el ambiente es facilitador de conductas de mobbing. Las personas, los otros,  no son respetados en su dignidad, solamente son un escalón para alcanzar los propios fines.

En cambio cuando se aceptan las diferencias, se acepta al otro en toda la riqueza que tiene como ser humano, en aquello que puede aportar, a pesar de lo diverso, se está buscando la la unidad. Se va más allá de lo que se puede apreciar en la superficie y se mira a los demás en su dignidad más profunda.   La solidaridad, el respeto, la empatía, la misericordia, entendidas en su sentido más hondo y desafiante, desarrollan una unidad que engendra nueva vida y contribuye al desarrollo personal y comunitario.

Y como dice Francisco en su carta apostólica Gaudium: "No es apostar por un sincretismo ni por la absorción de uno en el otro, sino por la resolución en un plano superior que conserva en sí las virtualidades valiosas de las polaridades en pugna. Con corazones rotos en miles de fragmentos será difícil construir una auténtica paz social."

Del 7 al 9 de mayo de 2014, los invito amigos, a trabajar por la paz
II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying.
www.mobbingbullying.com.ar

viernes, 29 de noviembre de 2013

Poder y Mobbing

Poder y Mobbing

*Por Silvia Stamato


Otra vez meditaba sobre la reciente Carta Apostólica del Papa Francisco cuando habla de plenitud como expresión del horizonte que se nos abre hacia la realización y desarrollo trascendental del ser humano y lo relaciona con la falta de límites.

Y ésta consiste en privilegiar los espacios de poder. Dice Francisco: "Darle prioridad al espacio (de poder) lleva a enloquecerse para tener todo resuelto en el presente, para intentar tomar posesión de todos los espacios de poder y autoafirmación".

Y justamente las conductas que generan el acoso se perfilan en:

1. Una falta total de límites, respeto por el otro, empatía, tolerancia, aceptación de las diferencias.
2. El tiempo no es una oportunidad para iluminar el desarrollo personal y de los otros que le están encomendados sino para aguardar la ocasión en que se pueda "tomar por asalto" o asediar para sacar mayor provecho y afianzarse en el poder
3. Darle prioridad a los espacios de poder lleva a enloquecer, pisotear y malgastar la dignidad ajena y propia sin importar el daño que se ejerza sobre las personas. En definitiva es no valorar la vida humana
4. Priorizar la autoafirmación desde el poder en lugar del crecimiento personal conduce a utilizar a las personas como objetos para los fines propios y descartarlas cuando ya "no sirvan"

miércoles, 20 de noviembre de 2013

Lobos con piel de corderos 2. Cómo actuar frente al acoso laboral

Lobos con piel de corderos 2. Consejos para actuar frente al acoso laboral. De lo intrapersonal a lo interpersonal
*Por Silvia Stamato

El filósofo francés Gustave Thibon decía que para mejorar nuestras relaciones interpersonales necesitábamos partir desde  el Diálogo con uno mismo e ir luego hacia el Diálogo con los demás. Es decir fortalecer nuestra personalidad primero.

Si bien cualquiera puede ser víctima de acoso, te aconsejo que en tu lugar de trabajo:

- No muestres tus puntos débiles porque el acosador se aprovecha de ellos
- No des todo de ti mismo, brindando de entrada y sin límites tu tiempo, tus recursos intelectuales, emocionales y materiales. Pierdes autonomía. Esto da lugar a relaciones asimétricas de poder, en que uno da todo de sí y el otro arriesga muy poco. El primero soporta todo el peso de la responsabilidad laboral, mientras que el segundo se juega muy poco.
- Nunca te valores en base al juicio de los demás
- Nunca te muestres inseguro
- Nunca te muestres ansioso ante una situación en que te sientas evaluado, sea social o laboral.
- Que no conozcan tus miedos y temores.

9 puntos esenciales:

- Reforzar tu autoestima
- Mantener tu autonomía y proponer decisiones por consenso
- Mantener abiertos los canales de comunicación, aunque intenten cerrártelos. Por ejemplo, cortarte el teléfono, o decirte abruptamente "esta reunión terminó, tengo mucho trabajo"
- Comunicar a terceros lo que te ocurre: Familia, amigos, compañeros de trabajo, superiores jerárquicos
- Reconocer tus errores cuando suceden, todos los cometen y del error se puede aprender.
- Mantener una conducta asertiva que implica intentar llegar a un compromiso de respeto mutuo, expresar nuestros sentimientos ante los ataques, ser perseverantes.
- Escuchar al acosador para conocer sus propios puntos débiles.
- Entrar al "Banco de niebla"1: En una situación agresiva de su parte, no defenderse ni contraatacar, ni estallar emocionalmente. Esto desestabiliza al acosador porque no se espera esa reacción de tu parte
- Entrar al "Banco de niebla"2: Le decís que puede tener razón, pero que vos pensás de otra forma y no vas a renunciar a tus derechos.

Silvia Stamato
*Sobre Silvia Stamato
Presidente del II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying.
Directora de la consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano.
Consultora y Capacitadora en Comunicación interna en la  empresa
Miembro consultor en Clima Laboral: Comunidad Mundial Comunicación Organizacional.
Doctorando en Comunicación. Universidad Austral. Magister en Gestión de Proyectos Educativos por Universidad CAECE. Licenciada en Administración por la Universidad de Buenos Aires. Posgrado en Recursos Humanos. Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Posgrado en Management Estratégico-Colegio de Graduados en Ciencias Económicas-.
Docente de Posgrado en Universidad ORT Montevideo, Graduate School of Business, Universidad de Palermo, Escuela de Educación Continuada del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.
Docente de Grado en Universidad de Palermo, Universidad CAECE.
Docente invitada. Pontificia Universidad Bolivariana. Bucaramanga. Colombia
Y de Universidad de la Sabana. Colombia
Investigadora en Mobbing: Universidad Austral
Ex Investigadora en UCES, UCALP y FACPCE (Federación de Contadores). Participó en numerosos Congresos como oradora sobre temática de su especialidad.
Coautora de “El ABC del Gerenciamiento”.  Editorial Buyatti. Año 2009. 2º Edición 2012.
Autora del “El desarrollo en el escenario de la Globalización”.  Editorial Universidad Libro. Edición 2007
Socia de Estilo de Mujer, ONG organizadora de II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying.
Capacitadora y Consultora voluntaria de INICIA. Emprender para el futuro.
Consultora y Capacitadora para la Secretaría de la pequeña y mediana empresa (SEPYME)
Miembro de la Comisión de Administración de Recursos Humanos y de la Comisión de Problemática Docente del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.


jueves, 14 de noviembre de 2013

Lobos con piel de corderos 1. Cómo detectar a un acosador en la empresa

Lobos con piel de corderos 1. Cómo detectar a un acosador en la empresa 

*Por Silvia Stamato

Muchas veces me consultan sobre cómo detectar a un posible acosador en la empresa.

El acosador puede ser un jefe o un colega o compañero de trabajo.  Se manifiestan como lobos disimulados con piel de cordero. Disimulan y aparentan bondad, ocultan lo que son. Adoptan la apariencia de lo que el otro quiere ver. Algunos tips para detectarlos:

- Son seductores. Dan mucha información sobre sí mismos, pero ésta es superficial, las historias que cuentan los dejan bien parados . Tienen mucha inventiva en sus relatos. Son locuaces y se expresan con encanto. Esto tiene como objetivo "encantar" a las víctimas para que den información sobre sí mismas, sus familias, su verdadera realidad. Si se busca ahondar en la conversación se encuentra que son:
- Insinceros, narcisistas y egocéntricos: Dan sensación de omnipresencia, en que todo les está permitido.
- Son arrogantes, dominantes y demasiado seguros de sí.
- Mantienen con los demás lazos solamente de interés. Es parte del proceso de seducción en que parece compartir objetivos e intereses con la víctima, pero es para dominarla
-Falta absoluta de empatía: Falta de remordimiento. Encuentran excusas para explicar sus maldades derivando su responsabilidad en otras personas
- Emociones superficiales que junto con la falta de empatía dan lugar a un total desapego (sensación de que no quieren a nadie) y pone a prueba la inteligencia emocional de los demás.
- Violencia: Puede ser física. sexual o psicológica, puede ser con mentiras e insinceridad, o mediante manipulaciones para que los hechos se vean como borrosos o equívocos, transfiriendo la culpa al otro.

domingo, 6 de octubre de 2013

Si tu hijo está involucrado en bullying, hay muchas cosas que podes hacer para pararlo

Si tu hijo está involucrado en bullying, hay muchas cosas que podes hacer para pararlo
*Por Silvia Stamato
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Tanto si tu hijo está siendo víctima de bullying o es testigo mientras atacan a otros (actores pasivos) o si sospechas que tu hijo es acosador hay muchas cosas que se pueden hacer.


En algunas escuelas el bullying quizás es tolerado o aceptado como un comportamiento normal, "siempre ocurrió", "ayuda a madurar". Muchas veces  las autoridades escolares, los docentes y los padres piensan que no pueden hacer nada. Porque "son cosas de chicos" y porque "los chicos son crueles" y porque "siempre hubo alguien en la escuela que fue objeto de las bromas". Solamente que hoy es un poco más serio, dicen, porque a veces la agresión es física... Y la culpa es por supuesto de "la sociedad que está muy violenta". Y como se trata de algo tan intangible, se lo reconoce pero no se puede hacer nada, parece que no habría responsables... 


También estuve leyendo en facebook casos en que se pasa al otro extremo: de la pasividad a acosar al hostigador, como el caso del papá que sacó a su niño a la calle con un humillante cartel que decía: Soy bully. O escuelas o padres que directamente llaman a la policía, ¿"para que los chicos se asusten"??????


¿Qué se puede hacer preguntan insistentemente padres y educadores?


Y como siempre: para saber qué hacer hay que encontrar la causa:

1.  Los problemas de bullying no se originan casi nunca en conflictos entre los adolescentes. Es decir que no se solucionan mediante la negociación entre pares, ni dialogando los padres implicados entre sí, ni mediando las autoridades escolares. Esto más bien puede agravar el problema de violencia, sacándolo del ámbito escolar y llevándolo a otros contextos como pegarle a la salida de la escuela o acosarlo por internet: "cyberbullying". Y aquí lo único que habrá logrado la escuela es asegurarse de que "el problema no es suyo", ¡porque ocurre fuera de su edificio!. Otra consecuencia proveniente del error que señalamos es la revictimización del acosado.

2.El acoso escolar es una conducta violenta siempre, por lo agresiva y lo repetitiva, aunque se trate de burlas,  que se origina en resentimientos, envidias, discriminaciones, falta de respeto y de empatía por el otro al que se está haciendo sufrir. Es decir que algunos niños, no todos, son crueles.


3. Y si existe la crueldad infantil, es porque antes, está la crueldad adulta. Recordemos que enseñamos más con el ejemplo que con nuestras palabras. El hostigamiento escolar se origina en que los chicos ven y aprenden conductas violentas, no solo en la sociedad, sino más que nada en sus padres y maestros.


4. El acoso escolar se origina en la pérdida de valores, la falta de límites y en que ya no parece importante formar en virtudes


Si sos padre de un chico acosado o pensas que tu hijo puede serlo (Hay que estar atento a desalientos, tristezas, ansiedades, bajo rendimiento o miedo a ir a la escuela u otros síntomas que te llamen la atención):


1. Hablá con él, no lo desvalorices, mimalo y contenelo más que nunca, reforzá su autoestima. Animalo a que hable contigo y con sus maestros y autoridades escolares. Que se sienta totalmente amado y respaldado por sus padres. Tu hijo no es tonto ni inferior a los otros. Buscá apoyo profesional psicológico si lo ves necesario.


2. Dirigite a la escuela y hablá con su maestra/o y con los directivos de la escuela, para encarar juntos una solución que no sea simplemente cambiar al chico acosado de escuela, si no lo quiere: Esto puede ser contraproducente para él. Por el contrario la escuela debe hacerse responsable del problema y participar activamente en la solución. Es aconsejable que quede registro escrito de cada reuniómn en la escuela.


3. Es probable que tengas que ir más de una vez a la escuela, redactar una nota que hable claramente sobre el problema y exigir que la reciban y firmen una copia para archivar.


4. Si no encontras respuesta en la escuela,  y luego de haber ido varias veces, hay que dirigirse con entrevista y nota a las autoridades ministeriales ante quienes responda la escuela, para que intervengan


Si sos padre de un chico acosador o pensas que tu hijo puede serlo:
Hablá con él, preguntale por qué lo hace. Revisá los límites y las virtudes en las que lo estás formando, sobre todo respeto, confianza, valoración y estima de los demás, empatía. Desarmá los sentimientos de envidia y de discriminación, haciéndole saber que todas las personas son importantes y necesarias y que todos están dotados de talentos. Exigirle, controlarlo un poco más y señalarle límites puede ser necesario. No pienses que porque es acosador, tu hijo es el "vivo" y no tiene un problema. Buscá apoyo profesional psicológico si lo ves necesario.

La escuela y los adultos tienen que responsabilizarse del problema, formar en valores y virtudes, exigir y poner límites. 

Sobre todo y hoy más que nunca: Es importante trabajar en no violencia desde la comunidad educativa formada por alumnos, padres, maestros y directivos y participar todos para crear encuentro y comunidad: respeto mutuo, alegría, motivación, liderazgo.

*Por Silvia Stamato
Silvia Stamato es madre de 3 hijos. Es docente desde los 17 años, pasando por distintos niveles e instancias formativas. Es formadora de formadores. 
Es Magister en Gestión Educativa especializada en Cultura Institucional y calidad educativa
Es Presidente Académica del II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying, Buenos Aires 2014
Es Presidente de ADTE (Asociación por la Dignidad en el Trabajo y en la Escuela)
Es consultora y capacitadora en Comunicación interna en Instituciones y Empresas.
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martes, 17 de septiembre de 2013

Bullying, Mobbing: Amenazas a la dignidad en la escuela y en el trabajo. Nota en la Revista Business & Marketing in Bajio. México

El 7, 8 y 9 de mayo de 2014, Buenos Aires será sede del II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying. En dicho evento se tratará la problemática del Acoso Escolar y Laboral en sus diferentes formas, cómo prevenirlo y tratarlo. Se analizarán también estrategias de intervención desde instituciones y empresas.
Buenos Aires, 11 de setiembre de 2013.  El lema del Congreso es: “Para restablecer la dignidad de la persona, prevenir situaciones de hostigamiento en el trabajo y en la escuela, compartir conocimientos e investigaciones.”   El acoso causa muchísimo  sufrimiento y deja secuelas a veces imborrables en las personas afectadas. Este flagelo, muchas veces oculto y no por ello menos violento,  va agravándose y extendiéndose  paulatinamente en la sociedad.
Se trata de un proceso de violencia  verbal muchas  veces basado en gestos  y humillaciones en  la escuela y en el trabajo para desestabilizar a una persona y sacarla del grupo. Las consecuencias no son solo psicológicas, también hay síntomas físicos que afectan a las víctimas: desde trastornos del sueño, hasta fibromialgia. Y hay consecuencias de comportamiento, ya que las víctimas suelen tener cambios de humor. Y se desemboca en una espiral de agresión – aislamiento social.
La Mag. Silvia Stamato, Presidente del Comité Organizador del II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying, informó que el encuentro es de suma importancia para el país. La  violencia en la sociedad se manifiesta sobre todo en las escuelas, donde se están  reportando gravísimos casos de agresiones físicas, cyber acoso, llegando en extremo al suicidio o asesinato.
La violencia escolar y laboral resulta más destructiva porque es un acto sostenido, cuya prolongación en el tiempo a veces solo es percibida por la víctima. Para quien lo mira desde afuera se trata de hechos, pero para quien lo vive, cada situación reactualiza lo vivido.
La misión del congreso es aprender de la experiencia que tienen en otros lugares del mundo y formar profesionales del área de la psicología, psicopedagogía, medicina, docentes, abogacía  y dirigentes de escuelas y empresas.
En el congreso de 2013 en Montevideo,  más de 400 profesionales en el área de la salud mental, física, escolar y laboral, de todo el mundo se reunieron a compartir sus investigaciones. También se tomó la iniciativa que introdujo el proyecto de ley antimobbing en el Parlamento uruguayo.
En las I Jornadas Patagónicas de Acoso Escolar y Laboral, Comodoro Rivadavia, Chubut  se reunieron la semana pasada cerca de 150 profesionales en la sede la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco
Del 7 al 9 de mayo de 2014, retomaremos la temática. El Paseo La Plaza será la sede del II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying. Entre los disertantes que esperamos  se destacan entre otras personalidades que son referentes internacionales en esta temática: el Profesor español Iñaqui Piñuel y Zabala,   la Psiquiatra francesa, Marie France Hirigoyen, el Abogado argentino Hugo Mansueti y el Pedagogo argentino Alejandro Castro  Santander.
Para obtener información, inscribirse al II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying  o presentar ponencias:
II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying
 Presidente Académica del Congreso:
Mag. Silvia Stamato
(54 11) 4641- 4266 o (54 911) (15) 4188- 2805
Organiza:
ADTE: Asociación por la Dignidad en el Trabajo y en la Escuela
Comité Científico y Académico del II Congreso Internacional de Mobbing y Bullying
. Presidente: Mag. Silvia Stamato (Argentina)
Miembros Académicos:
. Dra. Patricia Debeljuh (Argentina)
. Dra. Jenny Elsa Junco (Perú)
. Mag. Liliana Bucci (Argentina)
. Lic. Adriana Page
mobbing y bullyng congreso publicado en businessinbajio

Lo que crea la tensión no es conflicto, sino la asimetría de poder impuesta.

El clima laboral: interacciones grupo – clima – cultura empresaria
Clima laboral
Una empresa no es una simple combinación de recursos, ni siquiera una combinación de áreas o departamentos con cada sector funcionando como un perfecto engranaje de una gran maquinaria destinada a obtener resultados. Es mucho más que esto, es una organización de personas y recursos. Cada persona busca en la empresa, la satisfacción de fines comunes que no podría concretar en forma individual.  Las interrelaciones son entre seres humanos y trascienden la simple combinación de factores productivos.  El empresario, gerente o directivo es el líder indiscutible. Tiene responsabilidad sobre la empresa y sobre sus condiciones laborales, de producción y de mercado, toma la iniciativa de crear riqueza, asume riesgos y mantiene su autoridad. Además,  todos los agentes que laboran en la empresa, participan cada cual con su función específica en el logro de fines comunes, dándose un tejido de conexiones humanas en la gestión. De este entramado y no sólo de decisiones y circunstancias de mercado, dependen los resultados. Por lo tanto la división del trabajo o la departamentalización por áreas en la empresa depende de mutuas relaciones de trabajo entre los distintos departamentos y de mecanismos aceitados de comunicación interna, para obtener ventajas competitivas y maximizar el rendimiento.
Cuando una persona ingresa a una empresa, lo hace a una organización con una cultura propia y lo primero que observa es el clima de trabajo.
Desde una perspectiva ética el hombre se expresa y realiza mediante su actividad laboral. El hombre, sujeto, autor y actor del proceso productivo contribuye a la obra de la creación, usa los recursos que la empresa le ofrece y los potencia con su caudal humano creativo e innovador.

A la vez que la organización necesita del trabajador, éste necesita de la empresa y de sus colegas para desarrollar su trabajo. Se generan así interrelaciones profundas entre trabajador, equipo y empresa.

No es suficiente con hacer que los empleados conozcan los objetivos  y estrategias de la organización, necesitan identificarse con ellos. No es suficiente tampoco que detrás de esos objetivos se encuentre una misión y unos valores más o menos definidos. Es necesario que los objetivos estén vertebrados con la misión organizacional y que ésta surja de los valores, de la cultura de la organización implicada en un contexto cambiante y dinámico.

Si la organización compromete a sus recursos humanos con esos valores, se proporciona a los empleados una oportunidad para mejorar su posición, contribuyendo a la misión en un ambiente de confianza, respeto, responsabilidad, creatividad, innovación. Y esto puede lograrse sólo con un clima organizacional acorde.

Pero, ¿Qué es el clima organizacional? El concepto de clima hace referencia a factores internos de la organización o variables ambientales que afectan el comportamiento de las personas que la integran. Por ejemplo:

1.    Infraestructura edilicia  y de instalaciones.

2.    Estructura organizacional formal, liderazgo y tamaño de la institución.

3.    Los canales y niveles de comunicación, relación entre pares, conflictos interpersonales e intrapersonales.

4.    Motivaciones, recompensas, incentivos, aptitudes, actitudes, expectativas, aspiraciones personales.

5.    Ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, manejo del conflicto.

Sin embargo, estas variables no influyen por sí mismas en el clima de la organización sino según la percepción que sus miembros tengan de las mismas. Y la percepción sobre las variables ambientales  proviene  o se origina en las experiencias, interacciones, modo de emprender acciones, tomar las decisiones, cumplir objetivos, obtener resultados, comunicarse, reaccionar, relacionarse entre pares y jerárquicamente, etc. de cada persona dentro de la organización.

Por tanto el clima refleja una interacción entre componentes personales, grupales  y organizacionales. Tiene fuerte impacto sobre el comportamiento de los miembros de la organización, afecta su compromiso e identificación con la empresa, es afectado y afecta a su vez la conducta de los seres humanos. Como vemos la cultura y el clima son elementos estrechamente ligados y el clima tiene alto impacto en la  cultura de la organización.

Cultura organizacional
Según Schein (1984), la cultura es un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

Además, como nos enseñaba Drucker (1965), desde un punto de vista organizacional, para conocer la naturaleza de una organización, su identidad,  debemos partir de su propósito. Éste debiera ser el factor cohesivo de la misma. El propósito es el aporte que la organización hace a la comunidad. Debe estar en la sociedad, pues toda organización  es un órgano de la sociedad.

La definición de la misión de una organización, por tanto, describe el carácter y el concepto de sus actividades futuras. Establece aquello que se piensa hacer, para qué y para quién se hará. Surge de la historia de la organización, su identidad, su cultura, su modo de operar en la sociedad en la que se encuentra actualmente y en el futuro. Hacia el exterior, la misión representa un comunicado claro para grupos como los compuestos por clientes, proveedores, comunidad financiera, consejo de administración y accionistas. Expresa el carácter distintivo de una organización.

Sólo conociendo claramente la misión y el propósito de la organización se puede tener objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño del cargo y de la estructura.

A menos que la empresa como comunidad haya meditado profundamente la pregunta y formulado las respuestas que corresponden, las personas que la integran actuarán sobre la base de teorías diferentes, incompatibles y antagónicas, perseguirán intereses disímiles y presionarán en diferentes direcciones.

Los valores compartidos, fuertemente arraigados en la organización, compartidos entre sus miembros, que provienen de su historia y de su filosofía, constituyen un componente cohesivo fundamental. Se trata de modelos fuertes que se han transmitido o que ejercen influencia de modo que son considerados válidos. Son enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

La cultura consta de elementos intangibles que comparten los miembros de la organización: son valores y creencias que subyacen a sus acciones, es la misión/visión que se apoya en esos valores.

De este modo, un individuo que ingresa en una organización, lo hace a  un sistema con vida y cultura propias. El nuevo integrante de la organización puede llegar con una cierta escala de valores y creencias, pero sin duda la cultura de la organización ejercerá una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez que ingrese. Esto es cierto, en particular cuando la cultura es rica, cuando la organización dispone de un sistema de valores plenamente desarrollado. Entonces la identificación del individuo con la organización y su lealtad a ella puede ser particularmente fuerte.

La cultura es la forma, o costumbre tradicional, de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando menos parcialmente, para ser miembros de la organización. La cultura organizacional tiene que ser aprendida, compartida y transmitida.

Ya en los años 80, el experto estadounidense en Management,  Tom Peters señalaba que las empresas exitosas tienen una cierta cultura subyacente, que las diferencia de sus competidores.

La cultura de una empresa opera principalmente en dos niveles cuya consistencia es necesaria:

Nivel implícito: lo que se piensa, es decir las creencias, los valores asumidos, nucleares, valores primarios que delinean la cultura predominante. Si estos valores son compartidos  proveen significado y cohesión al trabajo diario y son fundamentales para perseguir intereses comunes más allá de los personales. Son valores base

 El nivel explicito u observable que incluye lo que la empresa hace, procedimientos, comportamientos, prácticas, modos de hacer, en fin, “rituales”, además de lo que parece ser y que se manifiesta en su imagen, logo, edificio, infraestructura, localización geográfica, avisos publicitarios, comunicaciones, relaciones públicas, etc.

Si se detectan inconsistencias entre los valores implícitos o “declamados” y la práctica diaria para con las personas, sean éstas empleados o clientes puede deberse a que los valores declamados no se reflejan en la práctica: La declamación de valores que sustentan la visión/misión, los objetivos y la estrategia a veces se ven diluidos en  el día a día de la empresa. Muchos empresarios están atrapados en los “quehaceres” operativos y pierden la oportunidad de seguir diseñando la estrategia por lo que se apartan de la visión empresarial, muchas veces sin buscarlo. La organización pierde el rumbo. La estrategia queda aislada y se vuelve incoherente. Los directivos no serán capaces de distinguir las resultantes éticas y políticas de sus decisiones.

Los Valores Implícitos representan el basamento que dará cohesión y significado al esfuerzo de todos en el crecimiento de la empresa a largo plazo. Tienen que ver con la clase de negocios que se irán a desarrollar, el crecimiento que se pretende lograr, la diferenciación de la competencia que se busca obtener. Definen la visión a futuro y la elección de la principal estrategia de la compañía.


Los valores trascienden el corto plazo, permiten construir una visión explicativa de aquello que sucede. Son elecciones estratégicas que cimientan los actos  que se desarrollan para conseguir los fines. Constituyen convicciones que enmarcan la propia vida, son profundas y generales. En términos de empresa, los valores provienen de supuestos básicos sobre la naturaleza humana y el entorno económico que la contiene.

Un liderazgo que se apoya  en unos valores asumidos, es capaz de generar compromiso y  avance hacia la autonomía y la responsabilidad de los trabajadores que cada gerente tiene a su cargo, logrará trabajo en equipo y potenciará las redes de contactos entre las personas.

Y la cultura está más allá del credo corporativo, más allá de la esperanza de que porque dispongamos de grandes palabras, la gente exhibirá un buen comportamiento. Toda empresa pretende integridad, respeto, calidad, satisfacción del cliente, innovación, etc. Y lo mismo ocurre con los protocolos de desempeño. Las empresas que actúan conforme a sus valores y desarrollan éticamente a sus empleados, inclusive los gerentes, reconocen que la causa del éxito está en la gente, nunca en las palabras. Nuestras acciones dicen mucho más sobre nuestros valores o liderazgo que nuestras palabras. (Marshall Goldsmith, 2005) (Iñaki Piñuel, 2008)

Interacciones Clima – Cultura
El clima interno de una organización no solamente refleja actitudes, comportamientos, un modo de reaccionar por parte de la gente sino que impacta fuertemente en la cultura de la misma.

Si el clima se origina en la interacción entre componentes personales y organizacionales, influye en el comportamiento de los miembros de la organización y afecta su compromiso e identificación con la misma.

Pero además, existe una tendencia a la permanencia y a la estabilidad  del ambiente laboral, a pesar de que situaciones coyunturales o estacionales puedan alterarlo.

Personas desmotivadas, sin aspiraciones personales, que prefieren cumplir tareas rutinarias impactan negativamente en el clima y éste en la cultura de esa organización. En una empresa en que lo normal es sentencias como: “¿Para qué vamos a cambiar si siempre lo hicimos así?”, “En esta empresa, los problemas se resuelven con peleas entre nosotros”, “Siempre nos estamos peleando pero en el fondo nos queremos”, “esta información no se la des a nadie, así la manejamos nosotros”, etc.

Entonces, ¿puede surgir la solución a problemas en situaciones donde la gente vive en conflicto permanente, se discute fuertemente en lugar de dialogar o se oculta información necesaria para el trabajo? Y más aún, ¿Cómo será la cultura de esta empresa?, ¿Con qué valores trabajan sus miembros día a día?

 Por el contrario si el grado de creatividad, innovación, aceptación de desafíos es elevado, esto impactará positivamente en lo ambiental e influirá beneficiosamente en la cultura de la organización.

En ambas situaciones, el factor cohesivo que determina la cultura es diferente. Si se estimula la creatividad, el esfuerzo compartido y el diálogo, la cultura irá por ese camino. Esos serán los valores que se irán formando en el grupo y que irán forjando la historia de la organización. En cambio, personas desmotivadas, en conflicto permanente, sin incentivos generarán una cultura basada en los mismos disvalores.

Factores que influyen negativamente en el clima interno son el estilo de liderazgo autoritario, de supervisión estrecha y de concentración de poder. Impactan positivamente el liderazgo de participación creativa que conoce las aptitudes de sus subordinados y confía en ellos actuando por delegación y responsabilidad.

No influye tanto la presencia del conflicto, connatural a toda comunidad humana, sino la forma de solucionarlo y si existen procesos previstos como la negociación, la creación de consenso, la mediación.

Otros factores culturales que impactan positiva o negativamente según el estilo empleado por la Dirección de la organización y son: el sistema de contratación y despido del personal, los sistemas de incentivo y promoción, la riqueza de los canales de comunicación utilizados. No son menos importantes, las relaciones entre los miembros de la organización: de cooperación, coordinación y trabajo en equipo salvada la autonomía de cada trabajador o bien individualista y competitiva, de confianza mutua o desconfianza. Influye en el ambiente la organización del trabajo,  la gestión de dificultades  en las tareas, la cooperación, la formación de equipos, la generación de proyectos y la tendencia al aprendizaje y perfeccionamiento permanente.

En general es favorable a un buen clima el sentido de identidad y pertenencia. Esto implica el sentimiento de que es importante pertenecer a la organización y de que uno es importante para la organización.

Por el contrario, un ambiente tenso o de desconfianza hace difícil la conducción de los miembros de la organización y probablemente éstos se sentirán menos identificados con la organización.

El Clima interno comunica
En una situación conflictiva, en que las personas no se llevan bien, reina el malestar y se fija el desacuerdo.
La resolución de los problemas ya no dependerá de cuál es la mejor solución o cuál es la causa del problema, o qué procedimiento será mejor para obtener resultados. La solución va a pasar entonces por terminar el encuentro lo antes posible porque  “no quiero ver a fulano”, “esta persona es molesta”, “éste no merece mi confianza”, “pienso que no dice la verdad”. Y ya sabemos qué ocurre cuando se toman decisiones en este estado emocional.
Reina la desconfianza en lugar de la confianza, la comunicación no fluye a través de áreas ni departamentos y menos aún se comparte. La información más valiosa es acaparada por quien la recibe con la intención de usarla cuando más conveniente le sea o por temor de que se utilice en su contra: “la información da poder”
Muchas veces este sistema de comunicación conflictivo se instala perversamente por aquel mensaje macabro de “divide y reinarás”, es decir con manifiesta intención de dominar y ejercer el poder hacia los subordinados. El mantener a la gente aislada y desconfiada de sus pares hace que sea más manipulable.
Pero ¿Cuál es el impacto en la motivación de semejante clima de trabajo? ¿Lo perciben los clientes? ¿Cómo serán tratados? ¿Qué servicio se le brindará? ¿Cómo impactará en definitiva en los resultados?
A esto se añade la pérdida de sentido producida por el doble mensaje y la comunicación paradojal. Por ejemplo, mientras se presiona a alguien para que trabaje, se le retacea la información necesaria para hacerlo. La paradoja es una contradicción a la que llega, en ciertos casos, el razonamiento abstracto. Etimológicamente, la palabra surge del latín paradoxum, pero es encontrada también en textos griegos como paradoxon. Se encuentra compuesta por el prefijo para, que significa contrario o alterado, en conjunción con el sufijo doxa, que significa opinión.  La paradoja puede definirse como una contradicción que resulta de una deducción correcta a partir de premisas congruentes. Se emiten dos mensajes simultáneos que resultan ser incompatibles entre sí. Las paradojas surgen por doquier y actúan en todos los campos de las relaciones humanas. Existen razones para creer que ejercen una considerable y permanente influencia en nuestra percepción de la realidad. A través de un doble vínculo, se transmiten mensajes sutiles no percibidos al principio como destructores, porque simultáneamente otro mensaje contradice al anterior.  Por ejemplo, se dice un cumplido, pero en tono amenazador que solamente el destinatario comprende, se utiliza el lenguaje gestual no verbal, se realización alusiones indirectas, insinuaciones, humillaciones. Un abrazo  aparentemente lleno de afecto, un beso, un elogio se combinan con miradas cargadas de desprecio, odio o frases aparentemente inocentes, destinadas a minar la autoestima. Esta ambigüedad es una agresión indirecta que pulsa los “resortes”  más débiles de la víctima porque los demás no lo perciben. De esta manera, si el acosado se defiende será tratado de “agresivo”, “de carácter difícil” o de “loco” (Carlos Smachetti, 2009) (Hirigoyen, 2000).
Impacto del Clima en el beneficio empresario
Cuando las personas trabajan bajo situaciones de extrema presión o stress, no rinden lo mismo. El clima laboral adverso va en contra de los objetivos de la empresa. Se dan altos niveles de rotación, ausentismo por enfermedad, licencias. Las empresas pierden a los mejores recursos humanos. Tienen que enfrentar altos costos laborales, al tener que hacer frente a demandas judiciales e indemnizatorias.
El aprendizaje y desarrollo de la organización no se produce en el medio de un mal clima laboral. Si se logra inducir bajo presión un crecimiento económico, este no va acompañado de un desarrollo de la organización como un todo y de todos sus integrantes. Podríamos hablar entonces de organizaciones con doble mensaje o doble identidad. Por ejemplo, se exalta la excelencia en comunicaciones externas para atraer más clientes. Cuando el cliente toma contacto con la organización percibe que el servicio es pésimo. No sabe por qué y se queja y se va a la competencia siempre que puede. El personal jerárquico culpa a los empleados, cuando en realidad el clima de trabajo es sumamente malo, se dan situaciones de acoso, se trabaja bajo presión y las personas no importan ya que son meramente recursos. Es decir, la causa del problema es cultural y todos los que participan están inmersos en tal cultura. Si las personas no son consideradas en su condición de tal, es muy difícil que se pueda transmitir una visión de excelencia hacia el exterior. Las empresas muchas veces no tienen en cuenta que el interés meramente económico - financiero, en donde se ha perdido el sentido de  comunidad de personas y de trabajo, redunda en abundantes pérdidas. Se pierde el sentido  y las personas no saben adónde van ni a qué apuntan, trabajan en un clima adverso en donde todos compiten contra todos, sin un objetivo común más que aumentar los resultados.  A la larga esto trae aparejadas pérdidas, la empresa que perdió el rumbo, no sabe buscar el motivo… ¡Muchas veces culpa de las consecuencias a los propios empleados! Si alguien externo detecta la verdadera causa, (una cultura enferma, perversa), lo puede comunicar y el empresario acepta el desafío… entonces, sólo entonces comenzarán las mejoras.
Efectivamente la buena o mala gestión de personas impacta directamente en los resultados. Porque afecta a la rotación del personal, el ausentismo, las enfermedades laborales, la productividad, la satisfacción del empleado y del cliente, todos factores que producen resultados.
El impacto de la gestión de equipos de personas, apoyándolos para que rindan al máximo de su potencial ha sido medido luego de varias décadas de investigación en España. Según la misma, un equipo de técnicos y profesionales formados y gestionados para el alto desempeño es un 65% más productivo que otro no estimulado en este sentido. Si hablamos de los niveles directivos, la diferencia trepa a más del 90%. Asegura el consultor español Pablo Fernández Ortega, que para una empresa de 100 empleados, es posible aumentar la rentabilidad en al menos 949.500 euros anuales con una formación en este sentido. Es decir que invertir en las personas es altamente rentable.

Por otra parte, un grupo de empresas de diversas industrias, en Colombia, participaron de un estudio para mejorar la eficiencia de los equipos de trabajo,  realizado por la Universidad ICESI, consiguiendo mejoras en los resultados de hasta el 60%.  Los datos obtenidos arrojaron reducción de hasta el 40% en retrabajos, de hasta el 60% en desperdicio de materiales, aumento de más del 40% en la velocidad de operación. Estos resultados fueron acompañados de mejoras en el clima laboral y en la motivación de las personas. Estos últimos fueron resaltados como los más importantes por los directivos de las empresas involucradas ya que influyeron directamente sobre el ausentismo, las enfermedades laborales y la rotación del personal.