El
clima laboral: interacciones grupo – clima – cultura empresaria
Clima laboral
Una empresa no es
una simple combinación de recursos, ni siquiera una combinación de áreas o
departamentos con cada sector funcionando como un perfecto engranaje de una
gran maquinaria destinada a obtener resultados. Es mucho más que esto, es una
organización de personas y recursos. Cada persona busca en la empresa, la
satisfacción de fines comunes que no podría concretar en forma individual. Las interrelaciones son entre seres humanos y
trascienden la simple combinación de factores productivos. El empresario, gerente o directivo es el
líder indiscutible. Tiene responsabilidad sobre la empresa y sobre sus
condiciones laborales, de producción y de mercado, toma la iniciativa de crear
riqueza, asume riesgos y mantiene su autoridad. Además, todos los agentes
que laboran en la empresa, participan cada cual con su función específica en el
logro de fines comunes, dándose un tejido de conexiones humanas en la gestión.
De este entramado y no sólo de decisiones y circunstancias de mercado, dependen
los resultados. Por lo tanto la división del trabajo o la departamentalización
por áreas en la empresa depende de mutuas relaciones de trabajo entre los
distintos departamentos y de mecanismos aceitados de comunicación interna, para
obtener ventajas competitivas y maximizar el rendimiento.
Cuando una persona ingresa a una empresa, lo
hace a una organización con una cultura propia y lo primero que observa es el
clima de trabajo.
Cultura organizacional
Y la
cultura está más allá del credo corporativo, más allá de la esperanza de que
porque dispongamos de grandes palabras, la gente exhibirá un buen
comportamiento. Toda empresa pretende integridad, respeto, calidad,
satisfacción del cliente, innovación, etc. Y lo mismo ocurre con los protocolos
de desempeño. Las empresas que actúan conforme a sus valores y desarrollan
éticamente a sus empleados, inclusive los gerentes, reconocen que la causa del
éxito está en la gente, nunca en las palabras. Nuestras acciones dicen mucho
más sobre nuestros valores o liderazgo que nuestras palabras. (Marshall
Goldsmith, 2005) (Iñaki Piñuel, 2008)
Interacciones Clima –
Cultura
El Clima
interno comunica
En una situación
conflictiva, en que las personas no se llevan bien, reina el malestar y se fija
el desacuerdo.
La resolución de los
problemas ya no dependerá de cuál es la mejor solución o cuál es la causa del
problema, o qué procedimiento será mejor para obtener resultados. La solución
va a pasar entonces por terminar el encuentro lo antes posible porque “no quiero ver a fulano”, “esta persona es
molesta”, “éste no merece mi confianza”, “pienso que no dice la verdad”. Y ya
sabemos qué ocurre cuando se toman decisiones en este estado emocional.
Reina la desconfianza en
lugar de la confianza, la comunicación no fluye a través de áreas ni
departamentos y menos aún se comparte. La información más valiosa es acaparada
por quien la recibe con la intención de usarla cuando más conveniente le sea o
por temor de que se utilice en su contra: “la información da poder”
Muchas veces este sistema de
comunicación conflictivo se instala perversamente por aquel mensaje macabro de
“divide y reinarás”, es decir con manifiesta intención de dominar y ejercer el
poder hacia los subordinados. El mantener a la gente aislada y desconfiada de
sus pares hace que sea más manipulable.
Pero ¿Cuál es el impacto en
la motivación de semejante clima de trabajo? ¿Lo perciben los clientes? ¿Cómo
serán tratados? ¿Qué servicio se le brindará? ¿Cómo impactará en definitiva en
los resultados?
A esto se añade la pérdida de sentido producida por el
doble mensaje y la comunicación paradojal. Por ejemplo, mientras se presiona a
alguien para que trabaje, se le retacea la información necesaria para hacerlo.
La paradoja es una contradicción a la que llega, en ciertos casos, el
razonamiento abstracto. Etimológicamente, la palabra surge del latín paradoxum, pero es encontrada también en
textos griegos como paradoxon. Se encuentra compuesta por el prefijo para, que significa contrario o
alterado, en conjunción con el sufijo doxa, que significa opinión. La paradoja puede definirse como una
contradicción que resulta de una deducción correcta a partir de premisas
congruentes. Se emiten dos mensajes simultáneos que resultan ser incompatibles
entre sí. Las paradojas surgen por doquier y actúan en todos los campos de las
relaciones humanas. Existen razones para creer que ejercen una considerable y
permanente influencia en nuestra percepción de la realidad. A través de un doble vínculo, se
transmiten mensajes sutiles no percibidos al principio como destructores,
porque simultáneamente otro mensaje contradice al anterior. Por ejemplo, se dice un cumplido, pero en tono
amenazador que solamente el destinatario comprende, se utiliza el lenguaje
gestual no verbal, se realización alusiones indirectas, insinuaciones,
humillaciones. Un abrazo aparentemente lleno de
afecto, un beso, un elogio se combinan con miradas cargadas de desprecio, odio
o frases aparentemente inocentes, destinadas a minar la autoestima. Esta
ambigüedad es una agresión indirecta que pulsa los “resortes” más débiles de la víctima porque los demás no
lo perciben. De esta manera, si el acosado se defiende será tratado de
“agresivo”, “de carácter difícil” o de “loco” (Carlos
Smachetti, 2009) (Hirigoyen, 2000).
Impacto del Clima en el beneficio empresario
Cuando las personas trabajan bajo situaciones de
extrema presión o stress, no rinden lo mismo. El clima laboral adverso va en
contra de los objetivos de la empresa. Se dan altos niveles de rotación,
ausentismo por enfermedad, licencias. Las empresas pierden a los mejores
recursos humanos. Tienen que enfrentar altos costos laborales, al tener que
hacer frente a demandas judiciales e indemnizatorias.
El aprendizaje y desarrollo de la organización no se
produce en el medio de un mal clima laboral. Si se logra inducir bajo presión
un crecimiento económico, este no va acompañado de un desarrollo de la
organización como un todo y de todos sus integrantes. Podríamos hablar entonces
de organizaciones con doble mensaje o doble identidad. Por ejemplo, se exalta
la excelencia en comunicaciones externas para atraer más clientes. Cuando el
cliente toma contacto con la organización percibe que el servicio es pésimo. No
sabe por qué y se queja y se va a la competencia siempre que puede. El personal
jerárquico culpa a los empleados, cuando en realidad el clima de trabajo es
sumamente malo, se dan situaciones de acoso, se trabaja bajo presión y las
personas no importan ya que son meramente recursos. Es decir, la causa del
problema es cultural y todos los que participan están inmersos en tal cultura.
Si las personas no son consideradas en su condición de tal, es muy difícil que
se pueda transmitir una visión de excelencia hacia el exterior. Las empresas
muchas veces no tienen en cuenta que el interés meramente económico -
financiero, en donde se ha perdido el sentido de comunidad de personas y de trabajo, redunda
en abundantes pérdidas. Se pierde el sentido
y las personas no saben adónde van ni a qué apuntan, trabajan en un
clima adverso en donde todos compiten contra todos, sin un objetivo común más
que aumentar los resultados. A la larga
esto trae aparejadas pérdidas, la empresa que perdió el rumbo, no sabe buscar
el motivo… ¡Muchas veces culpa de las consecuencias a los propios empleados! Si
alguien externo detecta la verdadera causa, (una cultura enferma, perversa), lo
puede comunicar y el empresario acepta el desafío… entonces, sólo entonces
comenzarán las mejoras.
Efectivamente la buena o
mala gestión de personas impacta directamente en los resultados. Porque afecta
a la rotación del personal, el ausentismo, las enfermedades laborales, la
productividad, la satisfacción del empleado y del cliente, todos factores que
producen resultados.
El impacto de la gestión de equipos de personas,
apoyándolos para que rindan al máximo de su potencial ha sido medido luego de
varias décadas de investigación en España. Según la misma, un equipo de
técnicos y profesionales formados y gestionados para el alto desempeño es un
65% más productivo que otro no estimulado en este sentido. Si hablamos de los
niveles directivos, la diferencia trepa a más del 90%. Asegura el consultor
español Pablo Fernández Ortega, que para una empresa de 100 empleados, es
posible aumentar la rentabilidad en al menos 949.500 euros anuales con una
formación en este sentido. Es decir que invertir
en las personas es altamente rentable.
Por otra parte, un grupo de empresas de diversas
industrias, en Colombia, participaron de un estudio para mejorar la eficiencia
de los equipos de trabajo, realizado por
la Universidad ICESI, consiguiendo mejoras en los resultados de hasta el
60%. Los datos obtenidos arrojaron
reducción de hasta el 40% en retrabajos, de hasta el 60% en desperdicio de
materiales, aumento de más del 40% en la velocidad de operación. Estos
resultados fueron acompañados de mejoras en el clima laboral y en la motivación
de las personas. Estos últimos fueron resaltados como los más importantes por
los directivos de las empresas involucradas ya que influyeron directamente
sobre el ausentismo, las enfermedades laborales y la rotación del personal.